Como hemos visto, cada encargo de traducción puede entenderse como un proyecto que requiere, aparte de la traducción en sí misma, trabajo de organización coherente ("gestión de proyectos") para garantizar la calidad del servicio o producto que se va a entregar. Sin embargo, el flujo de trabajo de la gestión de proyectos varía en contenido y volumen, dependiendo de la situación de trabajo del traductor.
Para ilustrar esta variedad, podemos distinguir cinco categorías de situaciones de trabajo; no obstante debe aclararse que en la práctica profesional, las fronteras entre ellas son difusas. La descripción de estas categorías se basa en los procesos del proyecto definidos en 4. Procesos. Dentro de cada categoría se presentará el enfoque de la gestión de proyectos en pasos generales, y los procesos de trabajo que se desvían de los que se dan en otras situaciones de trabajo.
Las 5 categorías de situaciones de trabajo
Se sienta solo en su oficina de una sola mesa y es todo a la vez: gerente, gestor de proyectos y traductor. Como tal, tiene que encargarse de todas las tareas y procesos de organización y traducción descritos en 3. Tareas y 4. Procesos.
| Para el traductor independiente, el proceso inicial implica comprobar si sus recursos serán suficientes para encargarse del proyecto, y calcular los factores tiempo y gastos para elaborar un presupuesto sobre una base sólida o aceptar la orden de compra. |
| No hay características específicas para el proceso de planificación en el caso del traductor independiente que describan detalladamente el trabajo a realizar y permitan fijar los plazos y fechas de comprobación en el proceso de ejecución y control/supervisión. |
| No hay características específicas en el caso del traductor independiente sobre cómo ejecutar el plan especificado durante el proceso de planificación. |
| No hay características específicas en el caso del traductor independiente que se refieran a la comprobación y medida del progreso en las diversas actividades del proyecto. |
| No hay características específicas en el caso del traductor independiente respecto a la aceptación formal por el cliente del producto traducido, la revisión y evaluación de las actividades del proyecto, la actualización de datos y de material, o el almacenamiento sistemático de los archivos del proyecto. |
Es posible que en muchos casos, el traductor independiente que acabamos de describir tenga que rechazar un encargo porque no podrá encargarse de todos los idiomas de trabajo o de entregar una traducción a tiempo. La alternativa en estos casos consiste en formar un equipo con otros colegas y compartir el trabajo de traducción.
Esto requiere no sólo un mayor volumen de trabajo sino también más organización. En un equipo de trabajo conformado de esta manera, uno de los traductores independientes –generalmente el que obtuvo el encargo– deberá asumir la responsabilidad de gestionar el proyecto.
| Para el gestor de proyecto del equipo de traductores independientes, la comprobación de los recursos implica también verificar el área de especialización y las combinaciones de idiomas, la disponibilidad y las tarifas de los miembros del equipo, así como también reflejar esta información en el presupuesto presentado al cliente. |
| El gestor de proyecto del equipo de traductores autónomos también deberá establecer líneas de comunicación con los socios del equipo y fechas de comprobación para supervisar el progeso de su trabajo. El grado adecuado de información y control es fundamental. |
| El uso de un sistema de memoria de traducción puede suponer un esfuerzo mayor de organización, dado que normalmente el equipo de traductores independientes no tiene la posibilidad de trabajar con un sistema basado en servidor (véase también el Módulo de MT de eCoLoTrain). El gestor de proyecto deberá coordinar la sincronización de las memorias de traducción de forma regular y distribuirlas actualizadas a los miembros del equipo. Durante el proceso de sincronización, deberá interrumpirse todo trabajo de traducción. |
| Para el gestor de proyecto o el equipo de traductores independientes, cualquier desviación del plan de gestión del proyecto supone una resolución de problemas más compleja, ya que hay más actores involucrados. |
| El proceso de cierre supone para el gestor de proyecto del equipo de traductores independientes: aportar críticas de traducción a los miembros y actualizar sus informaciones con estas críticas, de forma que la próxima vez que tenga que elegir socios para un nuevo proyecto la información esté a su alcance. |
La empresa de traducción acepta un encargo de un cliente y, dependiendo de su naturaleza de éste, del área de especialización, de la(s) combinación(/combinaciones) de idiomas y del tamaño del encargo, lo realizará con la ayuda de sus traductores asalariados o de traductores externos.
Al contrario que en el equipo de autónomos, la empresa de traducción suele tener procesos de trabajo documentados, posiblemente gracias a un sistema de gestión de calidad orientada a los procesos.
| El proceso inicial es similar para la empresa de traducción que para el equipo de traductores independientes, pero las responsabilidades respecto a las distintas tareas suelen estar fijadas de antemano al haber personal asalariado disponible para cada una de ellas. |
| Lo mismo puede decirse del proceso de planificación. Además, al decidir si se emplean traductores asalariados o externos, el gestor de proyecto deberá procurar que los traductores asalariados trabajen en toda su capacidad. |
| Al igual que para el equipo de traductores independientes, el uso de un sistema de memoria de traducción puede suponer un esfuerzo mayor de organización si el equipo de traductores independientes no tiene la posibilidad de trabajar con un sistema basado en servidor (véase también el Módulo de MT de eCoLoTrain). El gestor de proyecto deberá coordinar la sincronización de las memorias de traducción de forma regular –para lo cual toda traducción deberá interrumpirse – y distribuirlas actualizadas a los miembros del equipo. |
| De nuevo, el proceso de control y supervisión es similar al del equipo de traductores autónomos, con la excepción de que suele haber personal asalariado para encargarse de este tipo de tareas. |
| Lo anterior también puede decirse del proceso de cierre. |
La agencia de traducción acepta encargos de un cliente, pero no tiene traductores asalariados, y por tanto subcontrata todo el trabajo de traducción a traductores externos.
Los procesos de los proyectos no difieren mucho de los que se dan en el caso del equipo de traductores autónomos y la compañía de traducción. La diferencia más importante radica en que el volumen de comunicación y coordinación de alto nivel con socios externos aumenta con el número de profesionales subcontratados externos. El gestor de proyecto debe procurar que los procesos de comunicación más complejos no supongan una pérdida de calidad. Ciertas técnicas de comunicación usadas dentro de los equipos –tales como el brainstorming– no estarán disponibles o sólo serán posible usando otras tecnologías (de alto coste).
El departamento de traducción de una gran compañía u organización cuenta con un número limitado de "clientes", normalmente los demás departamentos de la compañía/organización.
Al formar parte de un cuerpo estructurado, el departamento de traducción dispone de procesos de trabajo documentados y vías ya establecidas de comunicación. Las distintas tareas de gestión de proyectos pueden dividirse y asignarse a distintas personas situadas en niveles jerárquicos diferentes. A menudo, los traductores tienen acceso a una amplia gama de herramientas destinadas a facilitar su trabajo, como por ejemplo bases de datos terminológicas de la empresa o sistemas de memorias de traducción de la empresa, basados en servidores.
La gestión de proyectos en un departamento de traducción viene fuertemente determinada por estas condiciones estructurales.